复盘和摸索:怎么构建一个正当的B端经营系统?
本文摘要:本文是作者依据自己实践工作的一个复盘总结,谈谈要怎么才干构建一个合理的B端运营体系?躲不掉的运营坑笔者曾负责过某云平台IAAS云效劳的产品及运营工作,很幸运得利于同一集团关系的原因,在云效劳推广过程当中,容易的获取了几百家B端公司的云效劳市场。通

本文是作者依据自己实践工作的一个复盘总结,谈谈要怎么才干构建一个合理的B端运营体系?

躲不掉的运营坑

笔者曾负责过某云平台IAAS云效劳的产品及运营工作,很幸运得利于同一集团关系的原因,在云效劳推广过程当中,容易的获取了几百家B端公司的云效劳市场。通过产品及技能,构建一个云效劳平台,承接了这几百家企业的事务。

另外,也依据事务的开展开发了一个运营平台,可以支撑合同、订单、结算、活动促销等日常的工作。可是初期短少专职的运营人员来负责运营工作,都我们轮番兼职处理日常工作,有时是产品、有时是研发、乃至有时是运维来弄,我们都觉得这些是运营的事自己做的也不专业,那么我们就是招一个“运营人员”吧。

于是,我们就从互联网型公司招聘了若干专业的运营人员过来负责运营工作。面试时应聘人员给我们灌输了互联网盛行的运营理念及做法,让我们妄自菲薄,我们也仔细听取了这些应聘者的专业经历后,开始了各种PRD、朋友圈各种秀、组织了各种高逼格的活动、触摸各种行业大咖、参加各类行业评比等,我们也忙得不亦乐乎,似乎自己也快是行业大牛,领导对我们的工作也大加赞赏。

忙了多半年后,我们才缓过神来,新来的运营人还没有把本来我们本来认为是运营的工作给承接起来呢。我们去找的运营新同事交流这些合同、订单及结算工作时,我们新同事犹如看怪我一样看着说这些工作不归属运营啊。

啊,这下轮到我懵了,那这些工作不是运营是什么呢?

当然,我并没有降低我们这些运营的同事,他们的工作能力、人脉资源、媒体资源,我对错常敬佩的,他们让我们触摸到了更加广阔的人和事,视野也开阔了不少,可是我们本来期望专职的工作仍是没有人负责。

另外,更加严峻的问题是,这些新的、大张旗鼓的运营工作,并没有给我们营收带来实践性的影响,客户仍是本来那些客户,各种PRD传达、行业大会等新运营花费不少,可是却没有给我们带来新的客户、新的市场,订单仍是依照本来的速度在缓慢增加,乃至呈现了负增加的状况。

从现在看来其实就是C端和B端运营存在的差异,终究没有方法只能招聘应届毕业开始培训产品并探索进行B端运营工作,这个过程当中碰到很多坑,好多至今也没有完全解决好。

最近,笔者因为各种原因又回来本来岗位继续产品及运营的工作,也被迫继续考虑怎么构建一个合理的B端运营体系的问题。

不同的运营类型分析

在开始讲B端运营之前,我们从企业类型来区分一下C端运营型公司、B端运营型公司、B端出售型公司。

运营在国内是跟着C端类型互联网的快速开展,而逐渐遭到人们知道和注重的。面对C端的运营工作也有的理论辅导,常见比如AARRR模型、漏斗模型、RFM模型、痛点途径模型等等,就连运营职位也分得很细,比如:

内容运营类岗位:有社区运营、抢手运营、H5/短视频运营、新媒体运营等。 活动运营类岗位:有平台活动运营、商务活动运营等。 用户运营类岗位:有粉丝运营、KOL运营、流量运营、客户增加运营等。 产品运营类岗位:有资源配置运营、数据运营、APP运营等。

这4种经典的运营工作,都有不同的侧重点:

内容运营:重点重视内容数量、内容阅读量、内容互动量、内容传达数等。 用户运营:重视用户的拉新、活跃、存留等,如拉新就要考虑用户从那里来,比如朋友圈、抖音、微博、豆瓣、广告、下线地推、现有用户推广等。 活动运营: 各种活动及达到的效果。线下活动就要考虑活动的规格、参加的大咖、活动的影响力及媒体传达等;线上平台活动如电商18促销活动,就要考虑拜访量、成交量等。 产品运营:某个产品的运营。产品运营相对要求就更加全面,首要最最少的要求就是保证产品可以生计下来,那么运营就要重视产品的功用、用户量、PV、UV、IP等。

C端运营的日常工作,更像是短时间的项目式工作,每项运营工作都是一个详细使命,有明确的使命方针或者PKI、有明确的工作时间方案等,常见的运营工作流程如下:

C端运营:负责发明短时间用户+协助产品完善长时间价值??

而在B端出售型公司中,没有运营体系的概念,可能以市场部的构成存在,工作职能更多是公司品牌及影响力的打造,常见也是一些商务活动及非专业的内容运营,比如年终的客户答谢会、自运营的公司大众号等等。

那么B端运营工作又有什么不同,需要构建怎样的运营体系及核心运营工作流程呢?

有关这方面的资料真的很少,我们都是从某一个或几个角度来评论,短少一个成体系的东西可以参考。在上面我们提过几个典型的B端运营公司,我们可以从组织架构下手,笔者手头也短少相关资料,可是我们可以从其招聘岗位下手,窥视其组织架构的组成。

典型B端运营公司岗位分析 salesforce

从这三家公司的招聘岗位中,我们看到出售是三家需要出售,运营都没有过于凸显,可是因为资产是属于企业本身的,客户只是租赁使用,在资源协调、效劳提供、企业认证、账户管理、费用结算等方面的工作都是需要运营专职处理的,比如AWS 账单中心、阿里云的运营中心。

Salesforce对错常注重出售的一家公司,其建立了一支世界级的出售团队,在从免费到付费过程当中有出售的介入来转化;在从小客户到大客户的重心转变,也需要出售,因为在企业级市场,尤其是大型企业,面对面谈单对促进交易十分重要。至今,Salesforce的收入中超一半来自负型公司,剩下部分由中小公司贡献,可是大公司的续费意愿是很强的。

亚马逊官方披露的信息标明,AWS的云效劳事务现已逐渐成熟,从面向小型草创企业的现用现收(pay-as-you-go)效劳开展成了面向企业客户的多年合同模式。这样中事务转变使得AWS需要出售、解决方案case by case 对大客户进行效劳和关系维护,运营更多的精力在于账单结算、企业账户管理方面。

阿里是强运营型企业,在C端及小B端的运营都做很好,可是现在阿里云在面对大公司及政府时,是无法通过纯碎的运营手法来获取的,更多需要出售及解决方案的介入才行。这是也是为何,阿里云开始大规模招聘传统软件行业的出售宽和决方案人员。

苦逼B端运营工作的复盘和考虑

笔者从客户、合同、订单、产品、售后、渠道、收购、营收及活动等多个方面对运营工作进行一个复盘和考虑。

1. 客户部分

客户,即客户管理。 与C端运营直接面对详细化的、人道化的用户不同,B端运营面对的是具有组织性质的客户管理,通俗一点就是C端运营面对个人用户、B端运营面对企业客户。

C端运营一般围绕拉新、促活、留存等来开展用户运营工作。传统的软件厂家或者行业解决方案商是出售Case By Case 的进行客户拓展、签单及关系维护,常常通过CRM这样的软件来进行客户关系管理。

B端运营中,大B端客户,一般都需要出售介入才干更加容易达到交易。此时,运营的工作更像一个出售助理的工作,协助出售帮忙客户进行账户注册、客户类型辨认、认证、订单规模本钱收益测算等,但与大B客户关系仍是依靠出售一对一进行维护。

小B端客户可以通过运营、渠道或者市场的手法获取,交易依靠运营手法促进(比如免费体验、期限抵用卷等等),关系维护也是通过运营1:N进行维护,常需要对应的运营平台协助进行线上关系维护。这些小B假如选用大B的出售维护关系模式的话,公司的出售本钱会急剧增加。另外,运营要及时发现快速生长的小B客户,以便出售尽早介入,以提高此类潜在成为大B客户的忠诚度和满意度。

后续,客户的价值管理、满意度、忠诚度、客户行为等都需要运营进行分析,关于大B客户需要及时把异常状况奉告出售。

客户运营工作如下图:

总结,我们在客户运营这块根本是缺失和错位的:

(1)短少出售及售前,本来的大B客户都通同一集团关联关系获取的,公司其实不认可在这些客户上需要出售的投入,并给予出售佣金。虽然这些客户资源的获取我们其实不需要出售,可是实践各个公司和我们之间是彼此独立的法人,公司间根本依照正常的市场化操作进行交易的,包括合同、交易、结算等都是市场化的行为,出售的短少,使得合同工作、结算工作很少可以依照方案时间完成。

另外,客户也常常提出需要专业的架构师或者解决方案工程师帮忙解决上云过程的问题,而我们这些刚刚毕业的运营同事只能作为传发话器,把工作使命实践是丢给了研发或运维的同事,客户的售前效劳工作质量不可思议。

(2)运营工作的错位,前面也说过,我们前期的运营工作是实践上是C端模式的,这些运营手法可以适当提高公司产品的曝光度,可是很难吸引理性考虑的B端客户的爱好和举动。

在短少出售的状况下,平台初期的B端客户一般都需要生态关联或渠道才干获取,并且根本上都是小B客户。比如:阿里云的电商生态初期就可以吸引众多生态内的小B客户的加入,我们也是通过与创业园区的渠道合作才获取了第一批外部的小B端客户,虽然质量也不是很高,可是在这块我们现已探索着走对了方向。只惋惜的是因为产品质量、产品效劳本钱及公司运营策略改变等多方面的原因,也没有很好把这批用户开展起来。

(3)后续的客户关系维护、客户价值分析之类更是没有了,这些根本客户管理工作的缺失,使得我们效劳很难向关联关系之外的大B端客户推广。

2. 合同部分

与C端运营不同的是,因为产品及效劳触及金额较大,并且是长时间合作模式,一般都需要签定合同,作为两边权利及义务的保障。另外,合同也是两边进行后续效劳提供、费用结算的根本依据。

和传统软件出售合同不同的是,运营型合同一般都框架性合同,需要约好好效劳或者租赁年限、结算周期、产品扣头、效劳目录等核心内容,详细费用又客户订单购买的产品和效劳构成,并最终构成账单结算。

大B客户合同签定和续签,需要出售一对一的跟踪和推广,这些客户一般都是事务收入主要来历,像笔者所负责的事务,Top 10的客户,现已占有55%的营收比例。假如这些大B客户合同的签定和续签推进不力,给后续的财务结算工作带来较大的阻碍,对事务收入及现金回款形成了晦气的应用。另外,大B客户一般都有自己的合规流程,合同根本都是线下签定和续签的。

小B客户合同签定和续签,一般由运营人员负责,线上线下皆可,流程相对快捷。

在合同审核环节,运营需要依据运营本钱状况、客户回款状况、现有效劳目录等对合同的效劳周期、产品扣头、效劳目录等进行审核。

如下图:

总结,我们在合同运营这块存在的问题:

没有专职的出售,根本都是运营人员在推进合同签定及续签,这些身兼数职的运营人员在推进大B客户的合同,根本都是延期完成的。运营人员没有佣金激励、缺失合同商洽能力、缺失客户高层关系维护、难以各个击破客户内部的阻碍(比如技能部不认可我们产品、收购部有自己的渠道、财务部严厉控制预算等等),这些需要专业出售推进的工作,直接给到运营人员,就是赶鸭子上架——强者所难。

在运营过程当中,我们和客户哪怕是同一集团的关联关系,但因为两边都是独立市场主体,事务推进过程当中,我们也常常碰到外部的竞争对手,也丢掉部分核心的客户。

3. 订单部分

订单日常工作根本都是由体系平台主动完成,根本不需要运营过多参加。运营主要是跟踪订奇数据,并依据订奇数据调整产品策略、测算事务收入、做收购方案、做资源补充方案、做客户回访等等。

这块我们有自己的运营平台,运营人员也容易进行分析和监控,订单部分的工作,我们根本没有大问题。

4. 产品部分

在B端,产品定价是运营最为重要的工作之一,运营负责平台的全体事务收入,本钱管理、收购方案等,运营人员要清楚产品固定本钱及改动本钱,可以测算产品的盈亏平衡点,终究依据盈亏平衡点和外部竞争对手的市场价格,来进行最终的产品定价。

其他的产品运营工作,个人认为,可以参考C端的产品运营模型,运营需要熟悉产品的功用、用户使用状况、产品使用反馈、某个新产品推广、产品生命周期管理等。当然,这块更多仍是产品主管来负责。

这块说来羞愧,因为运营本钱、研发力气、资源规模等多方面的原因,我们也只是提供了IAAS效劳中,最为常见的云效劳器、负载均衡、弹性伸缩、VPC、云硬盘、EIP等等约20多种产品效劳,和业内领跑者在数百种的产品相比,在产品丰厚度、价格、性能、易用性等方面仍是存在适当的差距。

最好的产品策略应该是,依据本身的企业运营状况,进行精密化运营,不能寻求大而全的产品运营,以保证产品的功用、性能、易用性等,并通过本钱控制下降产品价格等才干有更好的生计空间。

5. 结算部分

结算部分这块其实分两种状况,我们属于第二种:

一种是平台强势,比如阿里云等,根本需要客户预付费才干使用产品及效劳,比如在下订单前就要进行费用支付或者充值,这种结算方式是最简略的。 一种是平台弱势,尤其是产品或者平台还没有得到我们认同前,就很难要求客户预费用支付。一般都是客户先使用或者体验,觉得契合自己的需求后,才情愿支付相应的费用。此时,都需要一个合同来保障和约束两边的权利和义务,并依据产品及效劳使用状况(体现为订单),进行结算。

在第二种状况下,运营人员就要依据合同的结算周期,及时给客户发送账单、依据结算回款等。

6. 售后部分

就是客户效劳的工作,处了解决客户使用产品和效劳过程当中的问题。任何一个最初触摸运营的同事,根本都要兼职售后客服,解答客户使用产品过程当中碰到的问题,尤其是产品不行完善的状况下。

7. 渠道部分

传统软件出售渠道:分销商、代理商、合作同伴等渠道。

C端运营型渠道:各类平台渠道、大V合作、媒体等渠道。

B端运营型渠道:客户获取参考软件出售渠道、品牌宣传参考C端渠道。

8. 收购部分

因为为IAAS效劳平台,需要及时更加事务需求进行物理效劳器、存储、网络设备等进行收购,构建或者补充资源池。运营需要依据合同和订单状况,测算需要补充的资源,并提供相应的收购方案。IAAS效劳真的是一个重资产的运营项目,这些设备的收购本钱根本抉择了产品效劳的本钱,运营一定要控制这些设备收购本钱,才干使得事务可以持久的开展下去。

收购这块因为很容易存在繁殖糜烂想象,大部分公司都一套严厉的收购流程来进行各种物资的收购。这些收购流程和准则是否合理很大程度上,抉择着我们是否可以快速及合理拿到低本钱的物资,而任何一家公司的收购或多或少都存在一些相关方的利益关系,很难通过自下而上的进行合理调整。

为此,这块笔者现在也没有更好方法,也常常被这些僵化的收购流程逼得火燎攻心,乃至也在上面跌过大跟头,至今对物资收购心有余悸。

9. 营收部分

B端运营,需要进行本钱管理、营收测算、现金流回款等运营收入相关的管理管控,以保障平台可以生计下去。

10. 活动部分

和C端运营活动类似,也是包括线下线上活动。线下活动就要考虑活动的规格、参加的大咖、活动的影响力及媒体传达等;线上平台活动如产品促销活动等。

运营和产品一样,看似简略,入门门槛低,可是做好真是要支付很大的价值,所谓入门容易修行难啊。

 

作者:老格,拿手产品规划和设计,拿手解决方案,拿手PPT制造,是一个懂技能的产品PM,会设计的售前咨询。

本文由 @老格 原创发布于人人都是产品主管。未经答应,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议


总结的很好,正是我现在遇到的问题,不过这里边没有提到一些问题的相对的解决方法,您这边是怎么解决的,还望不吝赐教


分享更多是一种思维,更多仍是靠同学们依据实践的问题实践解决,没有一招打全国的武功。


这个总结恩正。 确实是这么一个过程。出售重视人的关系,运营重视推进客户效劳的完成。


人人都是产品主管(woshipm)是以产品主管、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位效劳产品人和运营人,建立9年举行在线讲座500+期,线下分享会300+场,产品主管大会、运营大会20+场,掩盖北上广深杭成都等15个城市,内行业有较高的影响力和知名度。平台集合了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一同生长。