Saas经营:客户成功该怎么真正落地?
本文摘要:上篇笔者讲到“客户的成功才是客户的成功”的战略,本篇接着来讲这个战略该怎么落地的问题。笔者分为四个部分讲述:客户成功怎么在公司内部演化?出售在客户成功中扮演啥模样的人物?客户成功应该什么时分独立出去?以及,客户成功该落到谁头上?我这里再把“

上篇笔者讲到“客户的成功才是客户的成功”的战略,本篇接着来讲这个战略该怎么落地的问题。笔者分为四个部分讲述:客户成功怎么在公司内部演化?出售在客户成功中扮演啥模样的人物?客户成功应该什么时分独立出去?以及,客户成功该落到谁头上?

我这里再把“客户的成功才是客户成功”的逻辑说一下:

一个公司在客户成功方面投入意图是:把老客户的收入做大,也就是把老客户在你产品上面的投入做大。

为何客户要继续在你产品上面投入?

——因为你帮他解决了痛点,而他没有这方面的资源或者专长,他情愿相应地支付,外包痛点的解决。

这个痛点可能表面上是IT层面,运营层面,财务层面的痛点,可是到终究都能反响到事务层面。相应的,事务层面痛点越深,客户越情愿投入解决问题,这个投入的优先级别就更高。

所以,假如你的产品协助客户事务场景解决了痛点,他的事务成功了,他和你产品的粘性才会更高,在你产品上投入的意愿会更强。你收入上去了,更安稳了,在这个客户你才是成功的。这样的客户越多,你公司才干更成功。

所以,总结来说:只有客户的事务成功了,你的事务才干成功,你在客户成功上面的投入才是值得的,才干叫成功。

我真的想不出来客户成功还能用什么其他逻辑来梳理应该做什么不该该做什么,怎么在细节上落地。

今天我们就接上篇“”的战略,来说说客户成功怎么落地的问题,分四个题目:

客户成功通常怎么在公司内部演化进化? 出售在客户成功里边扮演什么人物? 客户成功什么时分独立出去比较适宜? 客户成功应该落在谁的头上? 一、客户成功怎么在公司内部演化进化?

客户成功的提法对很多国内公司可能比较新鲜,可是从实操的角度来说其实由来已久。一般而言,每一个公司都有广义的客户成功。

客户成功在公司内部的演化过程是这个姿态的:

第一阶段(草创)

开始批量签第一批客户,公司客户成功重点在于留住新客户,主要投入在客服。客户成功做向上出售,出售做交叉出售。

第二阶段(进化)

新客户签署量趋于安稳,公司客户成功重点在确保客户的平稳使用,添加粘性。CSM有可能往后移,背续签的指标。

进一步分工:大客户出售呈现,专门负责所有的老客户交叉出售。

第三阶段(成熟)

完善的多层次资源,散布在激活,使用,增购各阶段。

二、出售在客户成功里边扮演什么人物

——永远不要低估公司草创阶段,一个万能大出售在客户成功中的作用。

在公司创业前期,一般由创始人来跑事务。这个人或者这几个人又要找商机,又要关单,又要负责客户关系维护,产品交给,功率十分高。

这种模式假如可以跟着公司规模扩展,在新来的出售身上复制,这个公司就真的可以打遍全国无敌手。因为集所有功用于一身的万能出售,简直就是有史以来最天才的发明。

假设这个创始人出售的总本钱是底薪加业绩奖金加股票分红,那么适当于公司以一个人的本钱撑起了一整套事务。商机本钱也低,新客收入本钱也低,老客收入本钱也低。

美国人管这个叫An Army of One——一个人就能够打全国。

问题就出在:公司事务开始上正轨,开始批量寻找专业出售人员,这时候候他会发现批量复制创始人的万能高功率是个不切实践的愿望。

万能型出售事实上找不到不说,公司对出售假如界说是所有事情都做的话,其实管理也早晚会出问题。其他不说,任何时分你打手机给出售,他可以说他在可能有时机的潜客/行将关单的新客/长时间老客(任选一)那里谈事情。但事实上,每种事务的方针不一样,对功率的要求又不一样,这样的出售很难管。

所以,公司开展到一定阶段,一定会发生分工协作。

分工清楚,才干把方针分解到每一个人头上,好管理。协作走通了,才干把终究的成果做出来,1+1 2, 3 。

那么,有人说把客户成功分出去,跟出售不妨了。其实,这要看公司怎么看待客户关系这件事——对出售来说,客户关系其实还会带来转介绍这种十分低本钱的商机。所以,最好的模式是在出售签单之后有一个过渡期,然后再到客户成功,或者至少让出售在第一第二年的重复收入中拿一个提成。这种设计每一个公司不同,不能混为一谈。

但最最少,出售在客户成功中会担任一些人物,详细一点我们放在第四点说。

三、客户成功什么时分独立出去比较适宜

硅谷现在盛行的是:创始公司走到产品市场符合点这个阶段,不是马上扩张出售部队,假如前面一直是创始人做出售也不改变,先组织招客户成功的VP。

这个人统一制定公司现有客户怎么长大的策略,是技能布景,也是大出售。所以,从这个意义上说,出售分工始于出售与客户成功的别离,时间节点在事务有点起色的时分。

这种组织是基于对SaaS事务的深度认知——即老客户怎么增加其实不只是守住底线的问题,更是完成长时间增加的事务扩大器。可是,对相对成熟,可是没有独立的客户成功的公司来说,广义的客户成功的功用实际上是散布在公司的各个部门,相互之间可能并没有汇报关系。

比如:激活由出售支撑部门来做,客户回款陈述由公司财务部门负责,老客户维护由客服完成,交给靠施行完成等等。

没有一个统筹组织,客户到你这个平台上来就是迷茫的,常常需要自己找资源途径来完成应该是你提供的效劳。所以,满意度不会高,相应的粘性也不会高。

所以,我们说,为了公司走的久远,关于成熟的公司,也要下决心让客户成功独立出来。这个转变的过程任何时分都可以开始。

四、客户成功应该落在谁头上

终究,我们来聊一下:客户成功详细应该哪一个部门做?

两个思路:

建立独立的客户成功部门,可所以从技能交给部门开始,把公司的所有影响客户触点体验的资源划到客户成功下面。没有方法划过来的把怎么日常交代,内部SLA讲清楚,这样一个架构最洁净。 先不一刀切,先做规划,把客户成功的所有功用散布在哪一个部门搞清楚,再一步步收拢。

很多公司是没有独立的客户成功部门的,可是又想做这方面的转型,因为理解专业分工的优点。可是,一个独立的客户成功部门是需要额定投资的,下不了决心。于是,尝试选择一个详细部门开始做。可是,在这个问题上,卡住了。

客服做吧,可是综合水平较低,不能触摸到客户高层,更谈不上卖大单。

项目主管可以做吗?

很多时分客户的成功跟技能施行相关,那么在PM做完施行之后,天然就会有公司想让他们继续做客户成功。可是,很多状况下PM不是出售,对新的商机不敏锐,有了商机也很难掌握,真正跟下来不多。

有些公司就回到老路——让出售做,可是正如前文所说,万能出售不可得,让一个打新单的出售管老客户,老客户维护不会真正上心。所以,又走不通。

找专门的大客户主管吧,事实上,一个公司要开始养只负责把老客户中的大客户做大的出售,是否产出真的可以抵掉投入,心里也没底。毕竟这块出售周期比较长,然后大客户的关系有很大部分在公司高管手里,大客户主管可以添加多少价值,搞清楚不容易。所以,在中小企业很丑陋到专门的大客户主管。

其实,很多状况下公司是缺乏一个对客户成功资源基于客户需求统筹组织的人物,一般这个人物由客户成功主管CSM扮演。

中小客单价的最佳做法,我们实践下来,是:把CSM和出售合作。

比如:你的出售单元(POD)是4-5个出售,每个月发生20个新客户,那么就为这个出售单德配一个CSM,专门负责这些新客户的激活、施行、平稳使用、续签和向上出售。交叉出售需要更多出售技巧,所以仍是让出售来做。这个CSM应该加入这个出售单元,跟出售们坐在一同上班,随时交流。

假如你的出售单元就是一个区域,客单价比较大,交给周期比较长,另外一个方法是由区域出售总监来做大客户老客户维护,一定程度上扮演CSM和AM的人物,统筹内部资源效劳客户。KPI可能包括每一个季度有必要对统辖规模内大客户回访一遍。

 

作者:Patrick,微信大众号:硅谷出售研讨院

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题图来自Unsplash,基于CC0协议


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