八个实在的案例,讲述互联网经营的生计现状
本文摘要:订阅专栏撤销订阅 《超级运营术》作者,微信大众号:运营狗工作日记8.3万24453最近半年,与很多运营朋友交流,我发现虽然我们遇到的详细问题不同,但本质上有很多类似点。我把这些类似点总结如下,根本上就是现在运营人群的生计现状,欢迎对号入座。1. 老板不
订阅专栏撤销订阅 《超级运营术》作者,微信大众号:运营狗工作日记

8.3万

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最近半年,与很多运营朋友交流,我发现虽然我们遇到的详细问题不同,但本质上有很多类似点。

我把这些类似点总结如下,根本上就是现在运营人群的生计现状,欢迎对号入座。

1. 老板不懂运营

这个问题最有代表性,能关联出更多分支,整个问题链条是这样的:

老板不懂运营→公司不注重运营→产品/市场/出售/技能领导运营→团队没有运营氛围→不能吸引优秀的运营人才→新人没有生长

如此重复,构成了「越不懂就越弱」的恶性循环,环节中的每一个节点都是一个详细的问题。下面用真实案例来说明,只是隐去当事人姓名和公司。

聪聪是一个记单词app的运营新人,跟着用户量的添加,老板觉得团队中需要有运营这个人物,但没有详细方案,于是让她找到我。

「用户运营怎么做啊」,聪聪刚碰头就抛出这个十分笼统的问题,并且从语气中可以感觉出她对这个概念其实不熟悉。

现在答复问题是没用的,所以我计划先了解状况:「你们运营之前是怎么做的呢?」

她叹了口气:「之前没有专职运营,老板把我从客服团队调过来的。现在我就是收集反馈,在群里解答问题。」

「额,这只是运营的一个分支,做这个可不同等于做运营呀。」我好像感觉到了问题的严峻性。

这是一个「老板不懂运营」的典型案例。首要,老板认为运营不重要,迟迟不建运营团队,或者认为运营和客服是同一工种。其次,运营在团队里没有生长的土壤,从策略制定到详细执行,都只能靠新人自己摸着石头过河。

我极力跟聪聪讲了用户运营的思路框架,但我仍然不认为她能完好的执行起来。不是个人能力的原因,而是假如老板不认同,一名新人肯定无法改变公司的基因,在执行过程当中就会遇到各种阻力,导致无法落地。这样的环境,不合适运营生计。

当然,这个产品能做到同行业前三,肯定有自己强壮的竞争力,我只是从运营个别的角度去分析问题。

刘真做过3年的互联网运营,算是有一些经历。为了能更快的提高个人能力,跳槽到这个做团购发家的准巨擘,负责一个垂直领域的产品运营。她的方针是在本钱可控的规模内提高新客数,主要完成形式是补助活动。

因为之前没做过类似的工作,所以刘真觉得在这里学到了不少东西,更是很投入的努力工作着,直到分担运营的boss换成了一个出售身世的高管。

「他来今后,团队的氛围都变了,感觉不再像是互联网公司了。」刘真有点焦虑的说。

她接着吐槽说:「我们不再是弹性工作制了,早上要求依照统一时间到岗,并且每天有人查岗;运营的工作内容也倾向出售支撑了,很多运营导向的事就没有再做过;竟然连工作结构也进行了调整,开始与出售额挂钩。我觉得我不再是一名运营了,而是出售助理。」

率直说,执行层的同事不需要过度重视boss换人这件事,这是公司的决策,仰仗我们的视角和信息量,不该做过多评价。

但从个人生长环境的角度去看这件事,运营的定位有变化,重要性被削弱。这样会导致像刘真这样有经历的运营人员,不再有个人生长的空间,导致优秀人才流失。

刘璐在全球最大的中文查找公司做用户运营,汇报给产品主管。她们团队的工作方式是,由产品主管抉择每一个版本做什么功用,以什么形式完成;运营负责上线后的拉动和维护工作。

问题在与,运营从没参加过产品决策的评论,并且对产品的进展长时间处于不知情的状态。直到决策已定,乃至原型、交互、设计稿都确定,RD启动开发了,才奉告运营。

刘璐很生气的对我说:「运营绝不该该是被奉告的人物,而是深度参加决策,去贡献自己对用户需求的了解,去快速印证一些不确定问题,去提前为上线后的运营工作做准备!」

运营团队的正常状态是,依照已确定的节奏和规划干事,一步步的培育用户习惯、一次次的对别传播品牌、一个个的引入外部有影响力的资源。但还没从质变走到质变的时分,产品改了,并且运营毫无准备。

这时候运营再进行紧迫调整,就意味着节奏被打乱,之前的堆集简直白搭,用户也会跟着被折腾。

刘璐举例说:「运营就像百米跑一样,有最初的起跑,有途中的加速,终究才是成功撞线。但很多人忽视前面的起跑和加速,只期望你快点撞线,这显然是深谋远虑的外行视角。

我的上级是产品主管,她就是这样的观念。只求最终撞线,不管前两步的堆集。看到你还没撞线时,就不由得开始指挥:步幅可以更大吗、可以重视身边的对手吗、跑姿可以调整吗。。。假如我依照这些琐碎的、未成体系的建议去执行,肯定会摔跟头。更惨的是,摔了今后她还会认为是你自己的问题。」

总结一下,刘璐地点公司的状况是,产品主管做决策,运营辅助做边角料的工作。但产品主管对运营的了解只停留在表面,但可怕的是,他们认为这就是运营的全貌。

2. 盲意图KPI导向

运营的效果是通过数据来衡量的,这个数据就是运营的KPI。但不能盲意图寻求KPI,而疏忽了背后的逻辑。

我一直认为,KPI最重要作用是给团队指了一个方向,让我们合力往一个点去努力,不跑偏、不涣散,即便最终没达到最初确定的数字,不是最要命的事,去分析详细原因再调整就好。

但有些公司,给运营压KPI,就像给出售压销量一样。最终会导致运营不再重视过程效果,只重视最终数字,这样对产品品质是有很大伤害的。

珊珊是一个地图类app的微博运营,也是一个豆瓣红人。被之前的boss从前店主拉到这个产品,期望仰仗优秀的案牍和创意能力,可以把微博做起来。她试用期的KPI是将15W的粉丝做到50W。惋惜她没做到,没转正就走人了。

前两年的微博和这两年的微信大众号类似,在最初的盈利期是有很多方法可以快速增粉。假如没抓住这个时机,有个阶段通过送iPhoneiPad也能简略快速的刷来不少粉丝,取关率还可以承受。假如这个阶段也没赶上,微博增粉就很难快速做起来。

期望通过内容的力气,去把微博做起来,并且通过粉丝数和互动数体现出来,这肯定需要一个较长的时间周期,我觉得至少2-3个月。再加上这是一个东西类产品,微博的内容会遭到产品定位的制约,运营的难度就更大了。更让人绝望的是,最终方针是初始数据的3倍多,这就更是一个不可能完成的使命了。

但在珊珊离职2个月后,这个微博的粉丝数被做到了130W,只是转发数还和之前一样,是个位数。

这个剧情走势恰恰印证了我上面的观念,假如公司只是硬性强调KPI,其实不重视过程,这就适当于对员工「迫良为娼」,方法总是有的。

晓波在BAT的一个东西类app做运营,向产品主管汇报。他们认为只做东西,DAU和用户使用频次上不来,于是添加了社区模块,让晓波负责冷启动。

这位产品主管知道冷启动不容易,也知道知乎成功完成冷启动的原因是李开复那批KOL,所以辅导晓波说:找到种子用户很重要,要保证初期内容的优质,要培育好社区的氛围。

晓波点点头,心想:「这个道理恐怕全地球人都知道吧,真实的难点还要看怎么执行。」

产品主管又问:「这周能拉50个核心用户吗?」

晓波:「额,应该能。但这个和你说的优质内容和社区氛围有关系吗?」

产品主管没接茬,又接着问:「你预估一下每天有多少帖子发出来?」

晓波快要迸发了,心想:「去预估冷启动时有多少帖子,完全没有实践意义,简直是一本正派的胡言乱语。没有之前的数据做参考,用户习惯也没构成,暂时也没取得收益,不可能那么听你的话,这怎么预估呢。」

但毕竟是上级,晓波争不过,只能拍脑袋说:「预计每天100个帖子。」

产品主管眼球子转了一下,歪着头问:「人均每天才2个呀,我半个小时发3个没问题啊。能再多一些吗,120个可以吗?」

晓波叹口气,说:「可以。」他没想到在批发市场的斤斤计较也会在这里呈现。

后续事情的开展不太顺畅,用户对产品的承受度不高,不能达到每天100个帖子,于是晓波只能自己手动去灌,只是为了达到这个方针。

当然这是解决不了问题的,用户贡献量仍是没有起色。这时候产品主管一排桌子说:「去机器去抓竞品的帖子,导入进来不就好了。」

晓波后来离职了,因为自认为无法达到领导的预期。那个社区模块也在导入那批帖子后,氛围全无,在一次次版本迭代中弱化进口,慢慢的退出舞台。

不管每天是100贴仍是1000贴,运营都一定可以完成,比如晓波这个案例。但问题在于这是核心数字吗,对最终效果有直接协助吗,真的要不论一切去达到吗?

3. 产品烂或定位错

运营的工作载体是产品,假如产品烂或定位错,关于运营来说本质上都是做无用功,就像你往游水池里蓄水的同时还开着排水管,留不下什么。

研发资源紧缺、产品有迭代节奏,这些都可以承受,运营的一部分职责就是在产品完善的过程当中,做好填坑的工作。但我不认为「像屎一样的产品」也要硬着头皮做好运营,这个观念是没有独立考虑和项目推进能力的体现,是一种奴性,把自己放在了价值链的最底端。

菜菜地点的公司是做医疗行业的,核心资源是三甲医院的院长和业内顶级专家,盈利方式是通过组织线下研讨会,向药厂等品牌方收取赞助费。

老板期望将这些资源的价值最大化,所以做了一个app,菜菜负责全体运营。但她不知道从何下手,所以来找我。

我就问她:「互联网医疗的现状是如此这般,你们公司有什么差异化效劳呢,能满足医师的什么需求?」

她被我问住了,好像历来没考虑过这个问题,然后牵强挤出一个卖点:「在我们的app上可以下载会议资料,这个可只是我们才有,算差异化吗?」

我还没来得及辩驳她,她紧接着又说:「我们还有资讯、活动、专访,这些够吗?」

一个小时聊下来,我发现他们并没有分析用户的需求,也没有考虑过差异化的核心竞争力,这就适当于还没想清楚定位就做了这个产品。现在产品上的几个模块,不只体验做的很差,并且对用户没有任何价值。

即便菜菜是一个很努力很用心的运营,但面对这样的产品,即便去做一些运营措施,也不会有什么效果的。后来,菜菜离职了。

4. 运营产出不容易界定

运营群体的生计状况,还有一个「苦逼链条」:工资低→工作索然无味→加班多→产出不容易界定。

苦逼的地方在于,不只收入低和工作量大,乃至辛苦耕耘好久,最终也不能明确看出哪块地是自己种的。看不到产出,天然位置低、收入少,这就是一种恶性循环。

小航在一家交易类app做产品运营,最近他的使命是把商品的评论量做上来,属于UGC类的工作。

他通过运营核心用户,以及策齐截些活动,去引导用户及时发布优质的评论。通过一段时间的运营,评论量快速的做了起来,每天都有10W用户主动发布评论。

有一天,老板对小航的工作提出了质疑:「通过用户、活动和内容等运营方式带来的评论量,每天最多有1W,在全体的占比为10%,但你和团队共有3个人在做这件事。这么算起来,每位运营同学带来的评论量占比仅为3%,收入产出比很低。」

对此,小航很不信服。老板得出的这个结论,就是在扼杀他们的工作成果。他认为之所以评论量能做到10W,是因为初期核心用户的带动,在每次消费后及时的发布了优质评论,保证了后续未购买商品的用户,无论到哪一个长尾商品页,能看到客观公正的评价,这是一个很细节但十分好的体验。

除此之外,关于一个交易型app来说,培育用户贡献内容的习惯对错常不容易的,所以UGC的氛围拉动力也是很重要的。这些收益,都是靠核心用户带来的。

小航打了一个比方给我:「这就像一个金字塔,是靠一块块砖垒起来的。每一块砖都是一样的,但组成塔尖的那几块砖价值更大,因为他们代表了整个金字塔的高度。」

不过,老板不会听这样的道理,每次仍然问他带来的评论量占比多少。虽然小航努力的想尽方法提高量级,但运营手法终归没融入在产品流程中,曝光量和转化率都很低,导致占比一直没有提高。

我个人认同小航的观念,同时也不认为老板只重视投入产出有什么错,这就是这个运营岗的一个坑。在运营把用户习惯和UGC氛围都培育起来之后,或许应该考虑撤掉或缩减运营人员,主要靠优化产品和排序来提高。

睿睿是一个O2O产品的运营,主要做大促活动。依据不同的POI,上线不同的活动,重视新客或者交易额。她的日常工作就是定策略和上单子。

每次睿睿的活动效果总结,交易额都能增加100%。但有一次她发现,有一个POI没做活动,交易额也有30%的增加。那么,怎么才干判断出运营带来的收益有多少呢?现在还没有很好的方法。

例会时老板问睿睿:「究竟怎么判断一个活动的效果是否契合预期?你说这次增加了100%,但我怎么知道是否是本可以增加120%呢?或者说你不做活动也会有80%的增加呢」

还好这个问题睿睿现已考虑很久了:「我们做旅游,可以和前史同期做比照,但需要考虑到行业全体的浮动,不过详细数字仍是没方法得出。」

这个案例和上面案例二类似,全体大盘的动摇很大,并且规律欠好找。运营带来的收益,关于整个大盘来讲总是无济于事。即便运营做了很多努力,但只需大盘有动摇,瞬间秒掉运营的收益。

 

上文是讲运营的生计现状,是苦逼困难的一面。但从近期开展趋势来看,运营的作用愈来愈重要,相关的人才需求也更大。原因有两点:

1. 产品很难差异

国内关于常识产权的保护不完善,导致互联网行业的类似产品很多,有的乃至就是光秃秃的抄袭,从产品模式到设计交互都是完全一样的。只需哪一个产品火了,身后肯定会呈现一波类似的产品去效仿。

在美国,每一个产品都有自己独特的卖点,根本不会呈现完全相同的产品,这也和两个国家不同的创业氛围和法令完善度有关。

所以,靠产品模式新、体验好去拿下市场,简直就是神话。所以,只能靠运营的拉动和传达,去把产品玩转,这就是运营的价值。

2.资源不再稀缺

在北京的创业主题咖啡厅里,随意侧耳,就可以听到邻座在说现已有多少投资进来、知道哪些重要人物,感觉无论是资金仍是人脉,这些都不是稀缺资源,不然都没脸去创业。

所以,资源不是有或没有的问题,而是怎么更好的运用。怎么将资源的效果最大化,更好的去落地到产品,这恰恰是考验运营的功底。

近两年,有很多产品是运营主导,或仰仗运营的力气做起来的。最熟悉的两个例子,就是微博和知乎。跟着互联网和传统行业结合的更紧密,运营岗位的作用会更重要,对运营人才数量的需求也更大。

总之,虽然运营人员现在仍会面对很多困难,但从久远来讲,这个岗位、这类人才都对错常有价值的。所以,在平时工作中做好一点一滴的堆集,多考虑多总结多交流,不用怀疑这个行业和这个岗位的前景,坚持做下去就可以收获果实。

#专栏作家#

韩叙,微信大众号:运营狗工作日记,猫眼电影产品运营专家,人人都是产品主管专栏作家。在从业的近10年里,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。创业时阅历了0到1的艰苦,在百度时规划了海量用户的玩法。

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运营绝不该该是被奉告的人物,而是深度参加决策,去贡献自己对用户需求的了解,去快速印证一些不确定问题,去提前为上线后的运营工作做准备!

运营就像百米跑一样,有最初的起跑,有途中的加速,终究才是成功撞线。但很多人忽视前面的起跑和加速,只期望你快点撞线,这显然是深谋远虑的外行视角。

刘璐的案例简直就像在说自己!


我现在的状态就是这样,做运营分支工作,但公司没有运营土壤,写写案牍,看看社群,但整个公司都不注重运营,强出售导向,产品模式还没跑通,令人窒息。

最重要的是老板也是这种会问出:究竟怎么判断一个活动的效果是否契合预期?你说这次增加了100%,但我怎么知道是否是本可以增加120%呢?或者说你不做活动也会有80%的增加呢?该怎么答复??


平时工作中做好一点一滴的堆集,多考虑多总结多交流,不用怀疑这个行业和这个岗位的前景,坚持做下去就可以收获果实。

不要受限于公司,基础打牢,需要优秀运营人的公司太多了,开展空间和前景是无限的。

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